V současném prostředí nemohou bez vzdělávání a učení se dlouho přežít ani malé podniky. Rychlé pronikání informační a znalostní společnosti do všech podnikatelských sektorů přináší veliký nápor na všechny lidské zdroje včetně managementu v MSP. Přitom je stále příliš malý počet ekonomických subjektů v oblasti MSP stavějících svůj růst a konkurenceschopnost na znalostech. Personální politika a rozvoj dovedností zaměstnanců nejsou v mnoha MSP řešeny organizovaně a systematicky a chybí jim střednědobý a dlouhodobý horizont.

Snaha najít komplexní a univerzální řešení problémů vzdělávání MSP se jeví jako ztrátou času a prostředků. Je to jednak s ohledem na nesmírnou rozmanitost MSP ( hlediska velikosti, zaměření aj.) a logicky z toho vyplývajících bariér, že je možné se zaměřit pouze na dílčí koncepce, které však budou ohraničeny „podmnožinou“ MSP, omezeným typem vzdělávání, odvětvím atd.

Hlavní záměry, na které se koncepce dále zaměří, vyplývají z rozborů uvedených v analytické části, konkrétně zejména ze SWOT analýzy kde jsou velice detailně uvedeny omezení jak interní tak i externí (slabé stránky i hrozby) stejně tak jako možné řešení (příležitosti) a výchozí body na kterých je řešení možné stavět (silné stránky).

Definování cílové skupiny

vzhledem k tomu, že cílem je řešit problematiku systémového vzdělávání u MSP, pro zefektivnění dalších kroků se dle zaměříme na MSP, kde systematické vzdělání neprobíhá, tj vyloučí se MSP kde z povahy činnosti je vzdělání nezbytností ( právníci, poradenské firmy…) a dále ty,kde z hlediska velikosti to buď není efektivní ( do 10 zaměstnanců, kdy podnik je spíš „rodinnou záležitostí“ a nad 100 zaměstnanců, kdy podnik obvykle již má člověka odpovědného za rozvoj lidských zdrojů). Tento přístup, který vyplynul z analýzy, nám umožní zaměřit se na MSP, které jsou považovány za „nejproblémovější“ z hlediska systematického vzdělávání a tím jsou podniky:

- O velikosti mezi 10-100 zaměstnanců

- Z vybraných odvětví – tj zaměřené na výrobu, obchod, stavebnictví a komunální a řemeslné služby.

Klíčová omezení pro vzdělávání cílové skupiny/východiska pro konkrétní záměry

1. Nelze formulovat a aplikovat jednu univerzální koncepci vzdělávání zaměstnanců MSP

o Příčina:

§ Velké množství podniků v různých odvětvích s různým počtem zaměstnanců, různých regionů, různá struktura, různé potřeby…

o Důsledek:

§ Nemožnost řešit tuto problematiku unifikovaně

2. MSP nemají většinou zájem a ani možnost samy dlouhodobě financovat nebo i na úkor hlavních činností podporovat vzdělávání svých zaměstnanců

a. Příčina:

i. Nedostatek finančních prostředků,

ii. obtížná nahraditelnost zaměstnance v průběhu vzdělávání v pracovní době,

iii. obavy z postižení odvráceným efektem získání větší kvalifikace jako jsou odchod za lepším, tlak na mzdy, nereálné požadavky na kariérní růst a benefity,

iv. střední vzdělání mezi aktivní populací je značně rozšířené a trh práce nabízí dostatek uchazečů

b. Důsledek:

i. Názor průměrného majitele/manažera vůči dalšímu vzdělávání zaměstnanců není přátelský

ii. Vzdělávání se omezuje na dobu trvání dotačních projektů a na nezbytné minimum

iii. Systematické, dlouhodobé vzdělávání je přijatelné jen jako aktivita mimo pracovní dobu a nikoliv za prostředky firmy

3. Absentující kultura péče o lidské zdroje včetně jejich vzdělávání

a. Příčina:

i. Chybějící vnitrofiremní kultura a management vstřícný vůči dalšímu vzdělávání zaměstnanců

ii. Absence HR útvarů, HR rozpočtů

iii. Chybějící materiální a prostorové vybavení pro efektivní vzdělávání zaměstnanců (PC s rychlým přístupem na internet pro e-learning,)

b. Důsledek

i. Absence systematického vzdělávání + platí důsledky pod bodem 2

4. Prostorová roztříštěnost a malá stavovská či oborová organizovanost

a. Příčina:

I. Definiční rys malého podnikání

II. Podnikání ve venkovském prostředí a periferních oblastech země

III. Relativní slabost a žádné nebo minimální zákonem svěřené kompetence podnikatelských komor a svazů

ii.

b. Důsledek

i. Nefunkčnost standardních metod a nástrojů propagace a následné mobilizace pro projekty vzdělávání zaměstnanců

ii. Bariéra pro příjem a přizpůsobení tradičních i nových obsahů a forem vzdělávání a dalšího vzdělávání

iii. Špatná dostupnost vzdělávání pro MSP v regionálních metropolích

iv. Specializované vzdělávání potřebné pro MSP není efektivní pro poskytovatele vzdělávání

S ohledem na výše uvedené a na zadání je zřejmé, že navrhované řešení musí mít několik základních charakteristik, tj musí být:

- Akceptovatelné ze strany majitelů/manažerů jednotlivých MSP a pracovníků tj jeho přínosy (obsah, forma, vnitřní hodnota, výsledky) musí převážit nad náklady (nikoliv pouze finančními)

- Dostupné pro firmy – prostorově/časově/finančně

Na uvedená omezení je možné koncepčně v určité míře reagovat a to využitím následujících postupů:

1) Koncept toolboxu

a. Tj vnitřně strukturovaný a uživatelsky vstřícný katalog postupů a forem dalšího vzdělávání zaměstnanců, které se budou vyznačovat tím, že budou reagovat na jednotlivá omezení, budou multiplikovatelné a vhodné pro více než jeden region či obor a zároveň se již osvědčily ve světě.

2) Preference „ nízkonákladových záměrů“

a. Tj koncepčně budou preferovány formy a postupy nejméně náročné, resp.ty, které rozkládají náklady do delšího časového období, resp.ty, které je možné sdílet s jinými MSP. Samozřejmostí je vzdělávání, kde je možné získat grant či jinou dotaci například na vstupní investici do materiálního vybavení zázemí pro další vzdělávání atd.

3) Preference záměrů působících na prostředí ve firmě

a. Tj které budou dlouhodobě spoluvytvářet pozitivní vztah k dalšímu vzdělávání, tj raději drobné, ale trvalé „ostrůvky pozitivní deviace“ před jednorázovými masovými kampaněmi, které jsou charakteristické pro utrácení dotací k určitému termínu.

4) Vytváření sítí

a. Tj do koncepce se v maximální možné míře zahrnou organizace MSP (komory, svazy, regionální sdružení, BIC, RPIC, kluby),které mohou jen s minimální veřejnou podporou anebo i bez ní oslovit maximální počet MSP, zprostředkovat nabídky dalšího vzdělávání, zajistit poradenství ohledně srovnání jejich kvality, potřebnosti, výhodnosti či dostupnosti, snížit náklady na propagaci případně poskytnout prostory pro školení.

Návrh hlavních záměrů s ohledem na klíčové bariéry k překonání

Na základě předchozích závěrů vyplývajících z analýzy, zadání a minulých diskusí je možné se zaměřit na dva hlavní záměry, které směřují k vytvoření základních struktur DV zaměstnanců MSP a dvěma sub-záměry, které jsou spíše formami či nástroji DV MSP a mohou být realizovány jako náplň hlavních záměrů nebo jako jejich doplněk či pokračování.

Hlavní záměry:

1. Síťování MSP v rámci oboru či regionu za účelem naplnění potřeb dalšího vzdělávání zaměstnanců MSP

2. Propojení MSP jednotlivě či skupinově s poskytovatelem dalšího vzdělávání zaměstnanců MSP.

Sub-záměry jsou:

i. Zavedení pozice vnitrofiremního tutora dalšího vzdělávání zaměstnanců MSP/i částečné

ii. Maximální zapojení ICT včetně sociálních sítí do šíření propagace a obsahů dalšího vzdělávání MSP.

Návrh testu hlavních záměrů.

S cílem stanovit záměry tak, aby byly udržitelné a aplikovatelné bylo definováno několik základních kriterií pro testování pro všechny navržené postupy a formy. Ty, které projdou jejím hodnocením nejlépe, by měly tvořit základ či jádro „toolboxu“, na které by se jen nabalovaly další varianty či doplňky takto „prověřených“ záměrů.

Základní kriteria pro testování:

1. Navrhované řešení má nízké, nebo částečně návratné (tržní nebo dotační cestou) nebo sdílené náklady pro MSP (TEST NÁKLADŮ)

2. Je udržitelné zejména proto, že dlouhodobě ovlivňuje vnitřní kulturu nebo i strukturu firmy (TEST FIREMNÍ KULTURY)

3. Maximálně využívá existující struktury organizací MSP a výstupů pro další vzdělávání vytvořených (TEST VYUŽITÍ EXISTUJÍCÍHO)

4. Je multiplikovatelné ve více oborech nebo regionech v rámci ČR a kvalifikuje se tudíž do jádra „toolboxu“ (TEST MULTIPLIKOVATELNOSTI)

5. Doplňkově: řešení již bylo s dobrými výsledky vyzkoušeno v ČR či v zahraničí (TEST POZITIVNÍ ZKUŠENOSTI).

Všechny možné záměry i sub-záměry projdou testem pozitivní zkušenosti, protože jsou variantami toho, co již bylo v některých zemích a oborech vyzkoušeno. Kromě toho mají vysoký potenciál projít i testem firemní kultury, neboť směřují k dlouhodobému zakomponování určitých závazků a aktivit do života firem.

Testy nákladů, multiplikovatelnosti a využití existujícího bude možné aplikovat až v závislosti na konkrétním návrhu, který by logicky měl hledat řešení nákladově nenáročná, současně využívající sítě organizací MSP, jejich podpůrných struktur a existujících výstupů NSP/NSK, Koncept. Částečně to bude nastíněno v dalším textu, zejména jako zadání pro realizátora terénní části projektu, který bude muset nejprve dotazníkovým šetřením a posléze pilotními projekty otestovat uvedené záměry z hlediska nákladů a zapojení do existujících struktur a výstupů.

2) Charakteristika jednotlivých záměrů/subzáměrů

Vzhledem k tomu, že zajištění konkurenceschopnosti ekonomiky znamená zajištění konkurenceschopnosti MSP a to znamená zajištění konkurenceschopných pracovníků,je zřejmé, že tomu musí být podřízeno i DV v podnicích. Žel, tím, že zdaleka ne všechny podniky jsou si této skutečnosti vědomy, či nejsou častokrát ochotny si to uvědomit, tak je nutno zvažovat velice opatrně formy vzdělávání, které by mohly být reálně aplikovatelné.

Jak již bylo zmíněno v analýze, jedno ze specifik ČR je I fakt, že pracovníci MSP jsou relativně dobře vzděláni již ze středních škol a trh nabízí již relativně dobře vzdělané lidi do dělnických profesí. I proto tlak na další vzdělávání těchto pracovníků není takový, jako v jiných zemích.

Všechny tyto skutečnosti, stejně tak jako i detaily uvedené v analýze jsou reflektovány při zpracování detailnějšího návrhu jednotlivých záměrů.

2.1. Síťování MS

- doporučení k realizaci

- možné formy a obsah

- postup k realizaci

- test záměru (matice)

- Očekávané problémy a jejich řešení

2.2. Propojení MSP s poskytovatelem vzdělávání

2.3. Vnitrofiremní tutoři

2.4.ICT

2.1. Záměr 1: Síťování MSP

Co chceme a proč

Cíl: Vznik sítí/klastrů MSP v rámci oboru či regionu za účelem naplnění potřeb dalšího vzdělávání MSP a efektivního využití zdrojů

Odůvodnění: tento záměr je již prověřený v některých zemích kde podniky snižují náklady tím, že vychází ze své izolovanosti a podřizují se systému kooperací, který může být organizován na různých principech klastrů. Přestože zde dochází k vzájemné konkurenci, současně tyto podniky jsou nuceny řešit řadu obdobných odborných problémů. Tímto postupem dochází k zvyšování konkurenceschopnosti MSP za rozumných nákladů. Zde nejde pouze o vzdělávání pracovníků.

Samozřejmě, s ohledem na možné konkurenční prostředí je nezbytné se vyhnout případnému protisoutěžnímu jednání ve smyslu koordinování tržního chování.

Ostatně, existence různých oborových svazů – kde samozřejmě nejsou zastoupeny pouze MSP – je důkazem toho, že tento druh spolupráce má svoje opodstatnění a má vysoký potenciál. V průběhu ověření tohoto záměru je potřeba se zaměřit i nato, aby nedošlo k duplicitě s již existujícím svazem/asociací/komorou aj.

Doporučené nástroje a způsoby podpory

Možné formy klastrů:

- Oborová spolupráce

- Regionální spolupráce

- Kombinace výše uvedeného tj regionální spolupráce oborová

- Spolupráce MSP s velkou zavedenou společností

- Oborová kooperace MSP s vysokou školou event. výzkumným ústavem

Obsah možností spolupráce v rámci klastrů:

- Společná analýza vzdělávacích potřeb

- Sdílení vzdělávacích programů „na míru“

- Výměna zkušenostní v oblasti vzdělávání/výchova lektorů „na míru“

- Sdílení relevantních informací

Návrh konkrétních kroků

1) Vzhledem k výsledkům analýzy, zadání projektu a stanovení cílové skupiny by bylo vhodné se zaměřit na vytvoření alespoň jednoho oborového a alespoň jednoho regionálního klastru.

a. Oborový klastr – v případě oborového klastru se zaměřit primárně na obory, kde existuje funkční oborová asociace a zároveň je daný obor vystaven silné konkurenci buď zahraniční anebo velkých podniků z ČR, tj tak, aby bylo možné získat vstupní informace o situaci mezi MSP v oboru a případné existenci snahy o spolupráci v oblsti vzdělávání. Příkladem může být klastr v oblasti potravinářske výroby (Potravinářská komora, případně konkrétní sub-oborové asociace) anebo chemickou výrobu (Svaz chemického průmyslu).

i. Počet firem v klastru 5-15 (tj aby sdílení nákladů mělo efekt a aby byla efektivní komunikace mezi jednotlivými členy)

ii. Prvním krokem by mělo být kontaktování oborové organizaci a v jejím rámci průzkum konkrétní situace a zjištění názoru na danou aktivitu.

iii. V případě oborového klastru je možné předpokládat zájem jak o sdílení obecného vzdělávání, tak i vybraných odborných oblastí které podmiňují úspěšnost MSP (např, legislativa ČR a EU a trendy, technologie….)

b. Regionální klastr – v tomto případě se zaměřit na region kde je aktivní hospodářská komora (tj například Zlínský kraj, ale není nutné) tak, aby bylo možné zjistit její názor na tuto aktivitu, zjistit existenci obdobných projektů v minulosti a s její pomocí vyprofilovat potenciální účastníky klastru. Počet firem opět 5-15. V tomto případě půjde o sdílení spíš obecného vzdělávání (jazyky, IT….atd) tj „přenosného“, než specializovaného pro obor. Na druhou stranu vzhledem k geografické blízkosti může lépe fungovat spolupráce s vzdělávácí organizací tj záměr 2.2. (opět lokální), protože právě MSP jsou velice často „háklivé“ na ty, kteří neznají přesně prostředí v kterém se pohybují a chtějí je něco naučit.

Postup k realizaci:

- Průzkum (detaily viz bod 3) mezi MSP, kde dojde k ověření možného zájmu MSP o tuto aktivitu a její konkrétní formu, způsob jakým tento druh spolupráce podnítit, čemu se vyhnout a taky umožní vybrat MSP která budou pro ověření záměru nevhodnější

- Oslovení zájmových sdružení MSP/na regionální a oborové bázi s cílem ověřit si jejich postoj ke vzdělávání tímto způsobem a případně oslovit jejich členy s žádosti o názor. Kromě toho se může některé sdružení stát platformou pro ověřování hypotézy v praxi, tj využití pro pilotní projekt aniž by bylo potřeba budovat nové organizace a struktury.

- Na základě výše uvedeného návrh konkrétního postupu pro výběr účastníků pilotního projektu a upřesnění jeho obsahu – se striktním zaměřením na sdílení zdrojů pro vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zúčastněných.

- Příprava technického zázemí + materiálů pro realizaci pilotního projektu, v němž by byly ověřeny jednotlivé záměry,

- Realizace pilotního projektu na relevantním počtu ekonomických subjektů a v dostatečném časovém horizontu

- Získání zpětné vazby od účastníků pilotního projektu

- Vytvoření doporučení /materiálů/metodiky pro využití a realizaci tohoto záměru v podmínkách ČR v praxi

Z výše uvedeného vyplývá, že konkrétní kroky budou závislé na výsledcích terénního šetření, které ověří životaschopnost navrhovaných záměrů v praxi včetně jejich dlouhodobého využití, realizovatelnosti i bez dotací a vůbec, ochoty jednotlivých MSP přistoupit k vzdělávání tímto způsobem.

V příloze budou definovány detailněji hlavní teze pro terénní šetření, jehož pojetí může celý záměr jak vyzvednout, tak ale i nechat padnout. Již v průběhu šetření bude nezbytné podniky motivovat tak, aby měly zájem o danou formu vzdělávání či účast v pilotních projektech.

Až na základě výsledků šetření bude možné upřesnit obsah a formu síťování, která by se jevila jako vhodná pro podmínky ČR, případně zvolit několik obsahů a forem, které jsou pro podniky zajímavé. V každém případě je nutno zmínit fakt, že dnes existuje množství různých oborových organizací, které pomáhají svým členům právě v oblastech specifických pro daný obor, stejně tak jako existují i komory na regionální bázi, které dost často tento problém taky řeší. Proto je nezbytné být si této skutečnosti vědom a dle toho postupovat.

Test záměru:

Poznámka k hodnocení: níže uvedené hodnocení je zaměřeno pouze na hodnocení záměru ve srovnání s jinými možnostmi (například individuální vzdělávání…), neodráží realizovatelnost a akceptovatelnost v praxi. Nicméně, i tento přístup je postačující k tomu, aby bylo možné se zaměřit na záměry, které jsou relativně nízkonákladové a zároveň nevyžadují velké změny v podnicích.

Druh Test	Hodnocení ( 1-5)*	komentář
Test nákladů	2	V případě, že by na konkrétní záměr byla možnost získat dotaci )což není vyloučeno, jen je nezbytné ho přesně definovat v čase a prostoru), tak by se hodnocení zvýšilo na 1.
Test Firemní kultury	3	Existuje reálný předpoklad, že díky interakci s ostatními MSP dochází ke vlivu na vnitřní kulturu i strukturu firmy a to „samovolně“ prostřednictvím porovnávání se mezi sebou . Primárně však nejde o zlepšování firemní kultury, tudíž není 100% zajištěno, že tato zpětná vazba bude využita.
Test využití existujícího	2	nepředpokládá se budování nových systému kromě komunikace s jinými MSP.
Test multiplikovatelnosti	1	Bez komentáře
Test pozitivní zkušenosti	1	Bez komentáře
Celkové skóre

*stupnice jak ve škole

Očekávané problémy a jejich řešení:

Problém: slabá reakce na dotazníkové šetření

Řešení: osobní návštěvy ve vybraných firmách, které je možné považovat za nejvíce problémové z hlediska vzdělávání, konzultace s komorami/asociacemi/sdruženími které by si měly být dané problematiky dobře vědomi. Z důvodu časového omezení projektu je však nezbytné indikovat případný problém rychle, aby nedošlo k časovému skluzu.

Problém: Duplicita s již existujícími záměry

Řešení: nastavení šetření tak, že na tuto skutečnost bude poukázáno již ve fázi šetření.

Problém: nezájem/nedostatek času o další vzdělávání

Řešení:

Problém: Nedostatek financí pro další vzdělávání

Řešení: zaměření na využití existujících dotačních možností/nastavení programovacího období po roku 2014 tak, aby

2.2. Záměr 2: Propojení MSP s poskytovatelem vzdělávání

Co chceme a proč

Cíl: cílem je dosáhnout stálou spolupráci s kvalitní vzdělávání institucí, kde se obě strany vzájemně znají, tudíž spolupráce naplňuje základní požadavky podniku a na druhou stranu umožňuje vzdělávací instituci zpracovávat nabídky na míru.

Odůvodnění: Problém kvality lidského kapitálu je v tom, že nároky na podnikové vzdělávání se stále sofistikují. Jeho nákladovost vyžaduje od MSP hledání co nejefektivnějších cest. Jednou z nich je především perfektní znalost toho, co je v podnikovém vzdělávání nezbytné. Analýza a identifikace vzdělávacích potřeb je prvním krokem jak v systému, tak i v plánu a v projektu vzdělávací akce. Je to nejkritičtější a nejdůležitější fáze projektování vzdělávacích aktivit. Chyba provedená v analýze vzdělávacích potřeb se neodvratně projeví i ve všech krocích, tedy následně i při realizaci firemního vzdělávání a především v jeho účinnosti a nákladovosti.

Výsledkem analýzy je pak zjištění mezer ve výkonnosti, které je potřeba eliminovat, se zaměřením na takové, které je možné odstranit vzděláváním.

Činnost spojená s identifikací potřeb není amatérsky zvládnutelná. Proto je často obcházena „odborným odhadem“ toho, co je potřeba. Daleko preciznějším řešením je stálá spolupráce s kvalitní vzdělávací institucí, která má na takovéto analyzační činnosti vypracovanou metodiku. Stálost spolupráce je výhodou v tom, že se obě instituce (MSP i vzdělávací instituce) navzájem poznají a ušetří velkou část nákladů už jen vzájemnou informovaností.

Spolupráce musí naplnit základní požadavky podniku. Především to, že:

- Obsah musí být bezprostředně aplikovatelný v praxi a výuka či trénink organizované co nejvíc individuálně

- Vzdělávaný musí participovat na vzdělávání a na řešení problémů s ním spojených.

Doporučené nástroje a způsoby podpory

Možná forma spolupráce:

- Dlouhodobá kooperace kde se oba subjekty dobře znají, vzájemně se informují o relevantních faktech a v případě potřeby se připraví vzdělávací program/analýza na míru

- Ad hoc spolupráce na vybraných tématech

- Spolupráce mezi klastrem MSP a vzdělávací institucí

Navrhovaný obsah spolupráce:

- Analýza požadavků a cílů MSP

- Přizpůsobení zpracování vzdělávacích programů zjištěným požadavkům

- Vzdělávací programy na klíč dle dohodnutých možností

- Metodickou a konzultační podporu

- Podporu pro společná řešení zainteresovaných stran (např. Úřadu práce, odborných škol, poradenských firem a pod)

Návrh konkrétních kroků

Pro realizaci tohoto záměru je předem nutné zjistit názor zúčastněných stran a dle toho zaměřit konkrétní postup. Vzhledem k tomu, že MSP by měly být dotazovány (dle návrhu v předešlé části, detaily v příloze 4) formou dotazníkového šetření, tj spíš kvantitativně, tak relevantní dotazy pro tento typ spolupráce by měly být zahrnuty v dotazníku. Názor vzdělávacích institucí je vhodnější zjistit osobním dotazováním, tj kvalitativním průzkumem, ideálně formou focus groups, protože v tomto případě půjde o zjišťování jejich zkušeností a názorů na možné formy spolupráce a další různé alternativy k čemuž dotazníkový průzkum rozhodně není dostatečný. S ohledem na možnou diverzitu názorů dle regionů a jednotlivých oborů by měl být vzorek vybrán opatrně tak, aby se v něm objevili instituce, které mají relevantní zkušenosti.

Na tomto základě (tj na základě dotazníkového šetření mezi MSP a průzkumu mezi vzdělávacími institucemi) by měl být stanoven vhodný model spolupráce, případně více modelů, které pak mohou být testovány v praxi. Z hlediska formy je doporučeno stavět na dlouhodobé spolupráce, z hlediska obsahu pak dle výsledků průzkumu – ale je možné předpokládat, že půjde zejména o analýzu potřeba a vzdělávání „na míru“, zavedení systému do procesu vzdělávání ve firmě a návrh a realizace vzdělávání „na míru“ potřebám daného MSP z dlouhodobého hlediska.

Zde je doporučeno se zaměřit na odvětví a regiony, které jsou z hlediska dalšího vzdělávání nejproblémovější, protože právě zde se předpokládají největší bariéry a tím pádem i největší rezervy.

Pro verifikaci vhodnosti navrženého záměru jako celku a konkrétních navržených modelů je žádoucí realizovat pilotní projekt (detaily viz příloha 4) . Ten by měl být zaměřen jednak na verifikaci záměru 2.2. a v ideálním případe i propojení se záměrem 2.1. tj síťování MSP.

V případě, že by došlo k propojení se záměrem 2.1., pak je žádoucí se zaměřit následovně:

- V případě oborových klastrů – na vzdělávání povinné ze zákona, odborné (technické a technologické + speciální legislativa), ICT, jazyky a osobnostní dovednosti

- V případě regionálních klastrů – ICT, jazyky a osobnostní dovednosti, případně obecná legislativa která není vztažena ke konkrétnímu oboru

Test záměru:

Druh Test	Hodnocení ( 1-5)*	komentář
Test nákladů	3	V případě, že by na konkrétní záměr byla možnost získat dotaci )což není vyloučeno, jen je nezbytné ho přesně definovat v čase a prostoru), tak by se hodnocení zvýšilo na 1, v opačném případě – pokud by se účastnil jen jeden podniky, tak náklady této spolupráce jsou relativně vysoké i když nižší než adhoc účast na vzdělávacích akcích
Test Firemní kultury	2	Pokud by se povedlo realizovat dlouhodobou systematikou spolupráci, došlo by s vysokou pravděpodobností i k zlepšení firemní kultury prostřednictvím dlouhodobého vzdělávacího procesu, který má za cíl zlepšovat úroveň vzdělanosti a konkurenceschopnosti MSP.
Test využití existujícího	2	Bez komentáře
Test multiplikovatelnosti	2	Bez komentáře
Test pozitivní zkušenosti	3	Bez komentáře

*stupnice jak ve škole

Očekávané problémy a jejich řešení:

Problémy: Najít vhodné a ochotné partnery ke spolupráci.

Řešení: Již vytipování účastníků dotazníkového šetření a průzkumu musí tuto skutečnost vzít v potaz a v průběhu průzkumu je potřeba jednotlivé účastníky motivovat k této spolupráci.

Problém: náklady v případě spolupráce 1 MPS – 1 vzdělávací instituce mohou být i v případě dlouhodobé spolupráce vysoké.

Řešení : - hledat dotační možnosti pro pokrytí alespoň části takhle vzniklých nákladů

– propojit víc MSP, které mají podobné problémy a budou tyto náklady sdílet.

2.3. Subzáměr: Vnitrofiremní tutoři

Co chceme a proč

Cíl: Využití zkušenostní vlastních zaměstnanců pro vzdělávání firmy a současně pro zlepšování firemní kultury.

Odůvodnění: Vzdělávání na pracovišti je neúčinnější formou podnikového vzdělávání, která zcela bezprostředně spojuje teorii s praxí. Konkrétní průběh vzdělávání na pracovišti může mít různé formy a metody, může být různě pojímán a strukturován. Tento druh vzdělávání odstraňuje jednu ze závažných bariér vzdělávání v MSP, kterou jsou relativně vysoké náklady. Umožňuje organizovat krátká cílená školení/poradenství/přenos informací a zkušeností přímo v MSP všude, kde je to možné a redukovat dojíždění za vzděláváním jen na výjimečné případy, kdy je to skutečně nezbytné.

Zapojováním vlastních zaměstnanců do procesu interního vzdělávání zvyšuje firma zainteresovanost zaměstnanců na řízení firmy. Vytváří nový prostor pro seberealizaci, poskytuje jim nové pravomoci zodpovědnosti. Interní trenéři jsou přímým nástrojem strategického přístupu k organizačnímu řízení, založeného na znalostech. Mají výhodu, že mohou vzdělávací proces přizpůsobovat na míru vnitřním potřebám podniku. Navíc, v určitých případech některé specifické informace či know-how chránit před konkurencí.

Problém bývá s výběrem potenciálních interních trenérů i když v každé firmě jsou nejen odborníci , ale i lidé, schopní své znalosti a dovednosti předávat a efektivně učit druhé. Vhodní pro tuto činnosti jsou i lidé rekrutovaní ze seniorních zaměstnanců MSP, kteří mají bohaté zkušenosti a většinou jsou k firmě loajální. Na manažerských pozicích je dokonce tato schopnost vyžadována. Přesto potřebují určitou metodickou podporu, protože se od nich očekává, že budou umět různé manažerské dovednosti pro práci s lidmi.

Pro definování konkrétních kroků je vhodné využít zkušenosti ze zahraničí tak, jak byli popsány v analytické části studie.

Doporučené nástroje a způsoby podpory

Formy:

- Krátká školení/tj přímo v MSP tak že se redukuje dojíždění za vzděláváním na případy kdy je to nezbytné

- Kaskádové vzdělávání/forma která se uplatňuje v případě, že je nutné rychle proškolit velké množství pracovníků v krátkém čase. Školení se provádí „shora dolu“, kdy každý nadřízený se zúčastní školení u svého nadřízeného a následně školí podřízené

- Rozkouskované učení/rozdělení vzdělávacího programu na malé části kde vytržení zaměstnanců od práce na 2 až 3 hodiny je nákladově efektivní a nepřeruší chod firmy.

- Soufflearning/jedná se o procesně orientovanou metodologii. Systém přímo reaguje na individuální potřeby a požadavky zaměstnanců MSP za účelem zvýšení jejich odbornosti. Soufflearning umožňuje rychlé úpravy v obsahu školení které je orientováno na jednotlivce. Zaměstnanci se přímo na pracovišti dohodnou se školitelem o svých potřebách. Školitel je sleduje i při práci a vzájemně reagují na vzniklé problémy.

- Interní trenéři/ těmto náleží významná role a to nejen v jejich poslání trenérském, ale vůbec, ve vytváření prostředí pro zapojení informálního a neformálního učení zaměstnanců MSP, nikoliv však pouze jeho formalizací ale jeho informační a expertní podporou.

- Spolupráce s velkým dodavatelem/odběratelem (který si ve vlastním zájmu hlídá kvalitu navázaných MSP)

Metody:

- Týmová práce, střídání práce, koučování a mentorování, výcvikové semináře, kroužky kvality, intranet, výcvikové stáže, jednání se zákazníky, samostatné učení pomocí prostředků distančního vzdělávání, motivování (víc viz příloha 1)

Obsah:

- Dle potřeb podniku tj jak individuální dovednosti, tak i odborné vědomosti – ale zejména ty, které jsou zaměřeny na specifika daného podniku (tj primárně technicko/technologické záležitosti). Samozřejmě, je možné tímto způsobem školit i dovednosti či ICT anebo jazykové kurzy, ale tento záběr by byl příliš široký na jednoho pracovníka a tím pádem bude výhodnější pro zmíněné oblasti využít externí zdroje na ad-hoc/systémové bázi.

Návrh konkrétních kroků

- Zvolení vhodného odborného zaměření a velikosti je taky velice důležité aby vůbec bylo možné pozici interního tutora zavést a realizovat. Tj jde zejména o firmy výrobní kde je nutnost obeznamovat se s novými výrobními postupy/technologiemi a v počtu zaměstnanců spíš víc než25- 30 (do tohoto počtu jsou firmy většinou vytíženy „do posledního muže“).

Prvním, absolutně nezbytným krokem, musí být přesvědčení vedení společnosti, že tento postup je pro firmu žádoucí a že ho firma chce realizovat. Toto přesvědčení je možné do společnosti dostat několika způsoby: v průběhu průzkumu realizovaném v rámci tohoto projektu (omezuje to však cílovou skupinu na ty podniky, které budou osloveny a z těch ještě na ty, které budou ochotny komunikovat), dále formou šíření pozitivní zkušenosti z podniků, kde to již funguje na všech možných fórech ke vzdělávání, dále vytvořením dotačního titulu pro tento záměr a v neposlední řadě dobrým public relations (vytvoření brožury a její distribuce, komunikace v médiích, na internetu, přednášky ….). Samozřejmě, většina z těchto aktivit významně přesahuje možnosti tohoto projektu a dotýká se akcí v makroprostředí, proto se dále zaměříme jen na kroky, které je možné realizovat v rámci projektu.

Tj v průběhu průzkumu se vytipují podniky, pro které by tato forma vzdělávání mohla být zajímavá a kde vedení je otevřené této myšlence.

- Dalším krokem je vytipování vhodného interního lektora/lektorů a zároveň nastavení prostředí ve firmě tak, aby tento druh vzdělávání podporovalo. Konkrétně je nezbytné jasně definovat a ujasnit poslání tutora v rámci podniku/jeho motivaci (ideálně finanční) a vytvořit tým, který bude podporovat práci tutora ve firmě, kde budou zahrnuti jak zástupci vedení firmy, tak v ideálním případě i spolupracující vzdělávací organizace. Jako jedno z nejvhodnějších řešení se jeví pracovník v důchodovém věku, který má možnost díky této aktivitě zůstat aktivní ve firmě a předávat zkušenosti dále. V případě propojení s odběratelem/dodavatelem který má zájem o zajištění kvality v MSP, by mohlo jít o externích pracovníka odběratele/dodavatele.

- Proškolení tutora tak, aby zvládal všechny požadované úkony a jeho motivace jsou následným krokem.

- Zároveň se vytvoří návrh vzdělávání, které bude zajišťováno interním tutorem ( z hlediska obsahu i formy)

- Tutorovo působení ve firmě se monitoruje podpůrným týmem a zpětná vazba je zapracována dále do jeho působení.

Test záměru:

Druh Test	Hodnocení ( 1-5)*	Komentář
Test nákladů	2-3	Tento přístup jednoznačně částečně šetří náklady podniku zejména v případech, kdy jde o opakované vzdělávání
Test Firemní kultury	1	Pokud je kvalitní interní lektor s dobrými znalostmi a dovednostmi, je jednoznačně schopen příznivě působit na vytváření firemní kultury .
Test využití existujícího	3	Na jednu stranu se sice využívají existující systémy a lidi, na druhou stranu bude nezbytné vybrané jedince dále proškolit a vytvořit ve firmě prostředí příznivé pro daný typ vzdělávání.
Test multiplikovatelnosti	2	Tento záměr je ze systémového hlediska multiplikovatelný téměř všude, v reálném provedení však může narazit na možnosti a schopnosti lidí a podporu vedení. Bez obojího to není možné realizovat.
Test pozitivní zkušenosti	3	Bez komentáře
Celkové skóre

*stupnice jak ve škole

Očekávané problémy a jejich řešení:

Problém: zkušení, schopní a ochotní pracovníci

Řešení: koncepční přístup k vedení – tj podpora i finanční k této práci/poslání, speciální trénink pro vybrané lidi, spolupráce s externí vzdělávací/poradenskou firmou která pomůže s koncepčním pojetím celého záměru

Problém: nedostatečná definice práce interních lektorů

Řešení: koncepční přístup vedení, viz výše

Problém: Nedostatečně oceněná práce interních lektorů

Řešení: systémový přístup ze strany vedení, morální i finanční ocenění interních lektorů ze strany vedení

Problém: nedostatečná podpora vedení

Řešení ( ze strany makroprostředí): vytvoření materiálu kde budou vysvětleny možnosti využití a konkrétní příklady fungování interních lektorů a pozitivních výsledků, nastavení dotačních programů na podporu této aktivity.

2.4. Subzáměr: ICT - Elektronické vzdělávání, e-learning

Co chceme a proč

Cíl: využití výhod vzdělávání pomocí počítačů a počítačových sítí pro MSP.

Odůvodnění: Vzdělávání pomocí počítačů je jednoznačně výhodné i pro MSP. Umožňuje v krátkém čase a při nízkých nákladech vyškolit velké množství zaměstnanců. Jedná se o modifikaci distančního vzdělávání, která využívá nejmodernější informační technologie (Internet nebo podnikový Intranet) formou distribuovaného vzdělávání. Neklade nároky na prostory, umožňuje průběžnou aktualizaci.

Nicméně, tento způsob vzdělávání má větší bariéry než by se na první pohled zdálo, jak jednoznačně potvrdili i zahraniční studie/projekty, proto je nezbytné k tomu přistoupit na základě již existujících zkušeností a neopakovat zbytečně chyby.

Kromě toho je nutno vycházet ze skutečnosti, že míra počítačové vzdělanosti, stejně tak jako i vzdělanosti jako celku, je v ČR vyšší než je evropský průměr a že je velký rozdíl mezi podnikem zaměstnávajícím mladé lidi a lidi vyššího věku, kteří mohou mít s počítačem problém zejména v sektorech výrobních.

Hlavními překážkami rozvoje vzdělávání založeného na ICT jsou:

- Lidé se musí tomuto novému přístupu přizpůsobit, často mají mentální problémy s novou, neosobní formou, e-learning se musí dostat do organizační a funkční struktury MSP, musí být internalizován, jinak se neuchytí, resp. nepřinese výsledky

- Nedostatek času a finanční omezení při zavádění, MSP mohou mít problém s financováním např. portálových řešení a i s plánovaným řízením, vyhodnocováním a inovováním podnikového vzdělávání, které je náročné na kvalifikované týmy odborníků. Zde se nabízí velká příležitost pro vzájemně výhodnou kooperaci a hledání řešení se vzdělávacími institucemi, univerzitami, výzkumnými ústav y apod. Nápomocny by měly být i regionální instituce zainteresovaných orgánů.

ICT vzdělávání je vyhovujícím řešením stále důležitější potřeby získávání specifických dovedností a znalostí ke zvláštním účelům a v krátkém čase. Umožňuje individuální zvyšování kvalifikace zaměstnanců.

Doporučené nástroje a způsoby podpory

Formy:

- Krátké vzdělávání (1-2hod) přímo ve firmě na sebe v čase navazující po/v průběhu pracovní doby, nutná pravidelnost

- Půldenní /celodenní workshopy na jednom spádovém místě v regionu (například univerzita, hospodářská komora, asociace)

- Individuální doškolování jednotlivých pracovníků na místě tomu určeném

Obsah:

- ICT vzdělávání není vhodné pro všechny druhy školení. U MPS je vhodný především u opakujících se činností jako je školení řidičů, školení BOZ/PO, doškolování pro údržbu strojů a zařízení, pro normativní periodická školení, ale i další vzdělávání které je zaměřeno na předávání informací, nikoliv zkušeností a dovedností.

Návrh konkrétních kroků

U vybraných MSP musí nejdřív dojít k:

- Identifikace vhodných školení pro ICT vzdělávání (tj jak z hlediska jejich náročnosti, tak i z hlediska připravenosti konkrétního druhu školení elektronickou formou) a pracovníků kteří by touto formou měli být vzdělávání.

- Identifikaci vhodné formy s ohledem na vybavení podniku počítačovou technikou a v případě nedostatečného vybavení, identifikace možné spádové oblasti a centra kde toto vzdělávání může probíhat (buď za 1 podnik, anebo za klastr podniků) .

- Dle výše uvedených kroků – které je vhodné provádět za spolupráce se vzdělávací institucí, případně relevantní asociací se nastaví konkrétní časový harmonogram provádění školení a jeho forma.

- Tyto kroky by měly proběhnout v rámci praktického ověření koncepce, aby bylo zřejmé, do jaké míry je to implementovatelné v českých podmínkách, včetně reakce podniků.

- V případě že se to osvědčí, je vhodné tuto formu propagovat obdobně, jako v případě interních tutorů – tj zpracování brožury a její distribuce mezi MSP, propagace dobré praxe na seminářích/konferencích, public relations, nastavení dotačních titulů jak na pořízení HW a SW, tak na pořízení programů/provoz/financování externí instituce…

Test záměru:

Druh Test	Hodnocení ( 1-5)*	Komentář
Test nákladů	2-3	Zde se jeví vhodné dle možností sdílet tento způsob vzdělávání s jinými podniky tak, aby se sdílely náklady.
Test Firemní kultury	2
Test využití existujícího	1-3	Zde známka u konkrétního podniku se bude lišit dle toho, jestli je podnik dostatečně počítačově vybaven a nemusí nic měnit anebo jde o podnik, kde toto vybavení k dispozici není a musí buď pořídit nový HW a SW, anebo hledat místo pro realizaci školení mimo svoje prostory
Test multiplikovatelnosti	1
Test pozitivní zkušenosti	2	Vzhledem k tomu, že jde o relativně novou formu, zkušenosti jsou (dle výsledků analýzy), nejsou však v masovém měřítku, ale pokud byly respektovány specifika této formy, pak byly výsledky pozitivní

*stupnice jak ve škole

Očekávané problémy a jejich řešení:

Problém: nedostatečná počítačová vybavenost

Řešení: alternativně: pořízení potřebného HW/SW anebo nalezení místa, kde by bylo možné vzdělávání realizovat např. blízká univerzita/či jiná škola s potřebným vybavením, prostory komory či asociace, případně sdílení prostor u jiných firem v rámci klastru, které disponují s potřebným vybavením

Problém: nedostatečná počítačová gramotnost u potřebných zaměstnanců

Řešení: dodatečné vzdělávání v oblasti počítačové gramotnosti/ zvolení jiné formy vzdělávání u důležitých zaměstnanců u kterých není reálné dovzdělání

Problém: nedostatek vhodných e-learningových produktů

Řešení: zadání vývoje žádoucích produktů v rámci klastrů/ve spolupráci se vzdělávací organizací

Problém: zaměstnanec až na druhém místě/na prvním místě je snižování nákladů

Řešení : Přehodnocení přístupu k ICT vzdělávání tak, aby bylo zřejmé, že primárním cílem je spokojený a vzdělaný zaměstnanec, nikoliv pouze snižování nákladů na vzdělávání, což lidi nesou velice nelibě

Problém: Chybějící prostředí (personální, organizační, finanční) ve firmě stejně tak jako chybějící vnitřní „elektronická kultura“

Řešení: v tomto případě je absolutně nezbytné, aby měl tento druh vzdělávání jednoznačnou podporu vedení společnosti, protože jenom to je schopno nastavit chybějící prostředí.

3) Závěr/Scénáře možného vývoje

S ohledem na všechny předpoklady uvedené v kapitole 1 a výsledky analýzy není jednoznačné, že i výše uvedené záměry se setkají s příznivým ohlasem a že výsledky projektu budou vysloveně pozitivní, případně že to, co bude navrženo a otestováno bude fungovat v praxi. Je nutno mít na paměti, že máme do činění se segmentem MSP tj relativně roztříštěnými podniky a to jak geograficky tak i oborově, kde se většinou šetří každá koruna, kterou není bezpodmínečně nutno vynaložit, lidské zdroje bývají vytíženy do maxima a zájem majitelů/vedení na ne nezbytném vzdělávání bývá i z praktických důvodů nulový. Zkušenosti ze zahraničí jsou taky rozporuplné, a i to co v jednom místě funguje rozhodně nemusí fungovat v našich podmínkách.

Proto je nutné počítat minimálně se dvěma základními scénáři vývoje jak v rámci projektu, tak i po jeho ukončení.

1) Optimistický scénář pro projekt:

Popis:

Reakce na terénní průzkum bude dostatečná a pozitivní, povede se bez problému připravit několik pilotních projektů, na kterých se odzkouší všechny záměry včetně podzáměrů (tj klastr, propojení s poskytovatelem vzdělávání a v rámci těchto forem se odzkouší jak interní tutoři tak i e-learning které se setkají se zájmem, najdou se pro projekty dotační příležitosti a to i do budoucna případně MSP budou ochotny tyto postupy financovat.

V tomto případě není nutná žádná korekce, je možné postupovat podle původního scénáře a výsledkem bude vyzkoušená metodika zavadění a rozvoje LZ ve vazbě na systém NSK a návrh udržitelného systému řízení kvality vzdělávání v MSP.

Jak k tomu může přispět realizátor další části projektu?

- kvalitní výběr osloveného vzorku (tj nikoliv pouze náhodně), vhodný způsob a obsah dotazování spojený s motivováním účasti na dalším kroku, vhodný výběr firem do klastrů a relevantní obsah a forma školení

Závěr: samozřejmě, i pokud vše dopadne dobře rozhodně to neznamená, že výsledky jsou aplikovatelné plošně – MSP mají velké množství specifik a znamená to, že byla vybrána dobrá podmnožina. Tato skutečnost se musí projevit i v závěru.

2) Realistický scénář pro projekt:

Popis:

Odpovědnost na dotazníkové šetření bude slabší, kvalitativní dotazování dozná některé mylné předpoklady obsažené v koncepci – tj bude nutná průběžná korekce. Zájem firem o klastry bude minimální, ale dostačující pro realizaci pilotních projektů a bude možné vyzkoušet oba záměry. Subzáměry budou akceptovány jako dobrá myšlenka, ale jejich realizace v praxi bude prokazatelně váznout. Např. ICT z důvodu neosobní formy, nedostatečné ICT kultury ve firmách či nedostatku relevantních produktů na trhu, vnitrofiremní lektoři na chybějících kvalitních potenciálních lektorech, kteří by byli ochotni tuto činnost vykonávat za podmínek stanovených vedením.

V tomto případě je nutné vyvodit relevantní důsledky (tj například nevhodná cílová skupina tj obor, region, špatné načasování, neochota MSP ke sdílení….), které budou reflektovány v metodice zavadění a rozvoje LZ ve vazbě na systém NSK a návrhu udržitelného systému řízení kvality vzdělávání v MSP.

Jak může přispět realizátor další části projektu?

- Stejně jako u výše uvedeného, tj maximálně promyslet a zacílit každý krok a ten provázat s krokem dalším, aby nešlo o sérii izolovaných akcí ale plynule navazujících na sebe.

Závěr: S ohledem na současnou situaci ve společnosti (krize za námi i před námi a s tím související dopady) se jeví realistický scénář jako pravděpodobnější.

Výše byly uvedeny scénáře pro projekt. Co z toho vyplývá pro existenci koncepčního řešení v oblasti podpory vzdělávání zaměstnanců MSP v Čechách?

Závěr koncepce:

Navzdory skutečnosti, že je všeobecně známým faktem že jedině vzdělávání posílí pozici MSP na trhu a udělá ho konkurenceschopným, realita bývá jiná. Samozřejmě, v rámci ČR je relativně velice dobrá školní vzdělanost již od úrovně řemesel, existuje velké množství rekvalifikačních kurzů hrazených z dotačních peněz, tj podniky většinou netrpí nedostatkem nevzdělaných pracovníků již v momentě jejich výběru. Tato skutečnost se bude odrážet i v jejich dalším postoji k vzdělávání. Kromě toho v současné době (podzim 2011) dochází spíš k propouštění a další je z důvodu makroekonomické situace na obzoru, takže je nereálné předpokládat masovou změnu postoje.

V rámci projektu bylo navrženo několik záměrů, které by teoreticky mohli zvýšit zájem MSP o vzdělávání svých zaměstnanců – tj byly vybírány tak, aby minimalizovali náklady podniků a maximalizovali užitek. V reálném světě však je možné předpokládat, že i tento způsob nebude akceptovatelný pro všechny, spíše jen pro ty, kteří již v této oblasti něco dělají anebo o tom intenzivně uvažují. Není reálné změnit myšlení majitelů/vedení firem jen proto, že existují nástroje, které jsou pro ně dostupnější, nicméně pro ty, kteří již připouští potřebu koncepčního vzdělávání by tyto nástroje mohly být jazýčkem na vahách.

Z toho vyplývá, že je nutné, aby v průběhu pilotních projektů byla skutečně detailně zjištěna motivace a zájem podniků o vzdělávání a neprojektovali se tam předpoklady realizátora, případně staré závěry učiněny v předchozích průzkumech či metodikách.

V každém případě je možné konstatovat, že navržené záměry by mohly podnítit zájem o vzdělávání u nerozhodnutých a tím prokázat svoji relevanci. Metodika zavadění a rozvoje LZ ve vazbě na systém NSK by pak měla sloužit jako návod pro maximální uplatnění zmiňovaných záměrů v praxi, stejně tak jako i návrh udržitelného systému řízení kvality vzdělávání v MSP . Zároveň je možné předpokládat, že ať už jsou záměry jakkoli relevantní, existence dotačních projektů, které budou systematicky a dlouhodobě podporovat vzdělávání ve firmách je důležitým předpokladem rostoucího zájmu MSP o vzdělávací aktivity.

Závěrem je tudíž možné konstatovat, že kvalitní záměry, pokud budou doplněny dotačními možnostmi a kvalitní propagací mají reálnou šanci být aplikovány v širším měřítku než je tomu doposud.
Příloha 1 Metody učení, používané při vzdělávání na pracovišti

Metoda

Výhody

Nevýhody

INSTRUKTÁŽ

PŘI VÝKONU

PRÁCE

Umožňuje rychlý zácvik

u jednodušších nebo dílčích

pracovních postupů, vytváří

pozitivní vztah mezi

pracovníky či školeným a

nadřízeným.

Odehrává se často

v hlučném

a rušivém pracovním

prostředí

a pod tlakem pracovních

úkolů

Koučování

Školený je soustavně informován

o hodnocení své práce, umožňuje

úzkou oboustrannou spolupráci,

prostor pro stanovení cílů kariéry

pracovníka.

Formování pracovních

schopností

probíhá pod tlakem

pracovních

úkolů a může být dosti

rozkouskované.

MENTORING

Obdobné jako u koučování. Vnáší

do školení prvek vlastní iniciativy

školeného, uvědomělé volby

vzoru a neformální vztah.

Obdobné jako u coachingu.

Nebezpečí nevhodné volby

mentora.

COUNSELLING

(KONZULTOVÁNÍ)

Překonává jednosměrnost vztahu

mezi školeným a školitelem,

aktivita a iniciativa školeného,

zpětná vazba, školitel

si prověřuje své schopnosti.

Větší časová náročnost,

školení se může dostat

do rozporu s plněním

běžných úkolů pracoviště,

což vzbuzuje nelibost u

školitelů či nadřízených.

ASISTOVÁNÍ

Soustavnost působení, důraz

na praktickou stránku školení.

Možnost přenosu

nevhodných návyků,

instrukce z jednoho zdroje, napodobování může

oslabit vlastní tvůrčí přístup.

KROUŽKY

KVALITY

Zapojení pracovníků do procesu

řešení problémů, především

týmovou prací

a projektovou činností.

Náročnost v přístupu

liniových manažerů

k zavádění

participativního způsobu

řízení.

POVĚŘENÍ

ÚKOLEM

Vhodná při výchově k rozhodování

a řešení úkolů tvůrčím způsobem,

motivace k rozvoji, rozšiřuje se

pole působnosti.

Pracovník se může dopustit

chyb nebo nesplnit úkol.

ROTACE PRÁCE

Rozšiřování kvalifikace, vytváření

nových zájmů, komplexnější

poznávání podniku, rozvíjí se

flexibilita pracovníků.

Pracovník nemusí uspět

na každém pracovišti,

což může poněkud podrýt

jeho sebevědomí.

PRACOVNÍ

PORADY

Aktivita, výměna zkušeností, prezentace

názorů a zaujímání postojů zvyšují

informovanost pracovníků, motivace.

Problém časového umístění

Porady (ztráta pracovní doby

nebo volného času).

Příloha 2 Návrh hypotéz pro terénní šetření

1. Vzdělávání zaměstnanců u mikropodniků a malých podniků je nesystematické, bez předběžné analýzy potřeb, neexistuje žádná personální, a tudíž ani vzdělávací strategie.

2. Mikropodnikům naprosto nevyhovují služby vzdělávacích institucí.

3. Vzdělávání zaměstnanců u středních podniků se provádí podle zpracovaného plánu vzdělávání. 50% středních podniků má zpracované strategické plány vč. záměru zvyšování kvalifikace svých zaměstnanců minimálně na jeden rok.

4. Rozvoj lidských zdrojů v MSP ovlivňuje relativní dostatek kvalifikovaných lidí na trhu práce.

5. Rozvoj dalšího vzdělávání v MSP limituje nedostatek disponibilních prostředků.

6. Rozvoj dalšího vzdělávání v MSP limituje nezájem pracovníků o další vzdělávání.

7. Vzdělávání v MSP je v přímé úměře ke stupni technologické náročnosti a k výši přidané hodnoty.

8. Čím je podnik inovativnější, tím spíš je ochoten vynakládat prostředky na vzdělávání pracovníků.

9. Více vzdělávají podniky průmyslové než podniky služeb.

10. Těžiště vzdělávání v mikropodnicích a malých podnicích je v informálním vzdělávání na pracovišti.

11. 50% středních podniků již do vzdělávání investovalo.

12. Vzdělávání ve středních podnicích je organizováno z 50% na pracovišti, z 50% externě.

13. Moderní formy vzdělávání – distanční, e-learningové –se u malých podniků nevyskytují, u středních v minimální míře.

14. Náklady na vzdělávání na jednoho zaměstnance za rok nepřesahují u malých podniků 1000,- Kč, u středních 1500 Kč.

15. Procento výdajů na vzdělávání v poměru k vyplaceným mzdám je nižší než celostátní průměr podnikového vzdělávání (1,1%.).

16. Velikost podniku je přímo úměrná ochotě investovat do vzdělávání a rozvoje svých pracovníků.

17. Externí nabídky ze strany vzdělávacích institucí je pro MSP dostatečná, spektrum nabídky odpovídá poptávce.

18. Majitelé a manažeři MSP mají velmi malé znalosti v oblasti péče o RLZ.

19. Externí nabídky využívají MSP pouze výjimečně, protože

· neodpovídá obsahově

· nevyhovuje časově

· je drahá

20. V externí nabídce podniky preferují vzdělávání „na míru“, vycházející z podnikových potřeb, vzdělávání časově nenáročné a řešící aktuální potřeby („just in time“).

21. Spolupráce se školami je u minipodniků a malých podniků nulová, u středních podniků minimální.

22. Při přípravě vzdělávacích programů podniky spolupracují s externímu vzdělavateli (lektory, institucemi) při stanovení obsahu vzdělávání, realizace i vyhodnocení účinnosti.

23. MSP využívají z 50% ke vzdělávání interní trenéry.

24. Využívání zákona 19/2006 o ověřování a uznávání výsledků dalšího vzdělávání je u malých podniků nulové, u středních minimální.

Příloha 3 Informace, nezbytné pro identifikaci potřeb dalšího vzdělávání pracovníků podniku:

· zkušenosti z procesu získávání a výběru pracovníků (obtížnost získání pracovníků s určitými znalostmi a dovednostmi, poznatky o znalostech a dovednostech uchazečů, které získáme z jejich materiálů nebo při výběrovém pohovoru),

· zkušenosti z procesu zapracovávání nových pracovníků,

· informace vyplývající z hodnocení pracovníků,

· informace, které získáme z běžného styku s pracovníky a z rozhovorů s nimi,

· informace, které získáme například z ankety, v níž se pracovníků zeptáme, v čem pociťují potřebu se vzdělávat,

· informace získané od bezprostředních nadřízených pracovníků o potřebě vzdělávání jejich podřízených,

· podnikové plány (změny výrobních orientací, výrobkové změny, změny organizace, techniky a technologie apod.),

· konfrontování popisu a specifikace pracovních míst s charakteristikami kvalifikace pracovníků na těchto místech zařazených,

· předpokládané změny týkající se pracovníků podniku (příprava pracovníků na zařazení do určité funkce, uvolněné odchodem nebo povýšením dosavadního držitele funkce),

· informace o využívání fondu pracovní doby, absenci, pracovní neschopnosti pro nemoc a úraz (mohou např. signalizovat nedostatek schopností vykonávat určitou práci a tedy nepříliš pozitivní vztah k této práci, nedostatečnou znalost předpisů týkajících se ochrany zdraví a bezpečnosti práce),

· informace z porad a diskusí, týkajících se současných pracovních problémů a perspektivních pracovních úkolů,

· informace o prodeji, o spokojenosti zákazníků, o reklamacích, popřípadě informace z výstupní kontroly výrobků,

· informace o vývoji techniky a technologie používané nebo použitelné v podniku,

· informace o změnách probíhajících mimo podnik, s nimiž je nezbytně nutné seznámit pracovníky podniku (např. změny některých předpisů a zákonů).

Analýza těchto informací nám pomohou rozpoznat nejen oblasti, na které se při dalším vzdělávání musíme soustředit, ale i konkrétní pracovníky, kteří by měli školení absolvovat.

Příloha 4 Praktické ověření koncepce

Z výše uvedené teoretické části je zřejmé, že je nezbytné přesněji vyspecifikovat základní předpoklady pro průzkum i pilotní projekty tak, aby poskytli jasný návod jejich realizátorům a zároveň aby byli konkrétně uchopitelné.

Dále z toho vyplývá, že ideální pro vzdělávání MSP by bylo vytvořit klastr MSP, který bude spolupracovat se vzdělávací institucí a jako formy vzdělávání bude využívat jak interní lektory tak i ICT. Tj všechny 4 záměry využít v jednom projektu. V opačném případě bude pro komplexní pojetí vzdělávání v MSP vždy něco chybět - či už zkušenosti jiných podniků a sdílení nákladů, anebo odbornosti vzdělávací instituce a její schopnost ušít vzdělávání na míru, anebo zkušenost vlastních pracovníků, která je častokrát nenahraditelná už jenom jejich přítomností anebo v neposlední řadě ICT které je ideální platformou pro předávání informací.

Z hlediska obsahu je zřejmé, že MSP potřebují mnohem víc než jenom vzdělávání, které je povinné ze zákona, a to i vzhledem k nutnosti zajistit konkurenceschopnost podniku, který je víc než velké firmy, jenž většinou disponují větším finančním zázemím vystaven externím krizím. To znamená několik okruhů vzdělávání:

- Povinné ze zákona

- Odborné – tj dle zaměření podniku se zaměřením jednak na stávající technologie, revize, servisy ale také na budoucí technologie a trendy

- Nezbytné pro život – tj počítačová gramotnost, jazyky

- Nezbytné pro flexibilitu podnikání – tj osobní dovednosti (prezentační dovednosti, komunikace, prodej, týmová práce….

- Ostatní – dle zaměření konkrétní osoby (například ekonomika podniku, ….)

Z hlediska formy vzdělávání se pro jednotlivé okruhy jeví různé formy vzdělávání jako efektivní (s ohledem na omezení popsány v kapitole 1 a s ohledem na výsledky analytické části). Konkrétně:

- Povinné ze zákona – forma: e-learning, sdílení s jinými MSP (ne nutně stejného oboru), možno „masově“

- Odborné – forma: interní lektor, sdílení s jinými MSP ( z oboru)

- Nezbytné pro život – forma: ICT, sdílení s jinými MSP, spolupráce s vzdělávací institucí

- Nezbytné pro flexibilitu podnikání: forma: sdílení s jinými MSP, spolupráce se vzdělávací institucí, interní lektor

- Ostatní – dle zaměření konkrétní osoby: forma: individuální školení mimo navrhované formy, případně ICT

Z toho jednoznačně vyplývá, že pokud je žádoucí pojmout vzdělávání MSP koncepčně, tak je potřeba další kroky projektu pojmout komplexně a pokusit se propojit všechny zmiňované alternativy. V případě, že se to projeví v některých případech jako nevhodné či přímo nežádoucí (například z důvodu přímé konkurence či osobních důvodů zúčastněných), pak se samozřejmě řešení redukuje na to, co možné je.

Návrh hypotéz pro terénní šetření reflektující výše uvedené je v příloze 2.

3.1. Terénní průzkum - dotazníkové šetření

Cílem průzkumu je:

- Zmapování poptávky MSP po dalším vzdělávání zaměstnanců, názorů a preferencí týkající se obsahu, formy a bariér vzdělávání.

- Sekundárním cílem je zároveň ověření teoretické využitelnosti navrhovaných záměrů ( 2.1. až 2.4.) a upřesnit zadání pilotních projektů.

Cílová skupina:

- Majitelé a vedoucí pracovníci MSP,

- mezi 10-100 zaměstnanci,

- zaměření na odvětví: výroba, obchod, stavebnictví, komunální a řemeslné služby

- počet oslovených min 2 000 MSP, se zaměřením na 5 krajů v rámci ČR ( tj ideálně poptat 400 MSP/kraj, mezi kraji by měla být zastoupena Praha a stejně tak Moravskoslezský kraj s ohledem na specifika obou krajů),

Forma průzkumu:

- kvantitativní průzkum – dotazníkové on-line šetření, ne víc než 15 otázek, ne víc než 10 minut

- kvalitativní průzkum – na základě výsledků dotazníkového šetření zpracovat základní výstupy a ty následně zkonzultovat v min 20 MSP, ideálně 4 MSP/kraj formou individuální návštěvy

Okruhy otázek pro průzkum:

- preferovaná oblast vzdělávání

- preferovaná forma vzdělávání a proč

- nejdůležitější bariéry vzdělávání (finanční, časové, firemně-kulturní, informační, jazykové, institucionálně-právní, geograficko-dopravní)

- využití odborových organizací/asociací/komor v systému vzdělávání

- prolínání preferovaného vzdělávání s NSK

- názor na využitelnost navrhovaných záměrů v MSP – tj sdružování podniků, zapojení vzdělávací instituce, interní tutor, ICT

Poznámka: informace nezbytné pro identifikaci potřeb dalšího vzdělávání jsou v příloze 3.

Jednotlivé kroky k realizaci průzkumu:

- stanovení přesné cílové skupiny, identifikace konkrétních 2000 MSP a kontaktních osob,

- sestavení otázek, zvolení komunikačního rozhraní

- testování zvolených otázek na vzorku 20-30 podniků

- zpětná vazba, případně úprava dotazníku

- realizace celého průzkumu včetně zaměření se na získání MSP pro účast v pilotních projektech v ( max 14 dnů, delší doba návratnosti nezvyšuje procento odpovědí)

- vyhodnocení a zpracování závěrů

- konzultace závěrů/diskuse nad závěry ve vybraných cca 20 MSP - zpětná vazba

3.2. Terénní průzkum - panely

Cílem průzkumu je:

Zmapování možností a připravenosti dalších účastníků systému dalšího vzdělávání MSP spolupracovat na dlouhodobě udržitelném systému vzdělávání pro MSP.

Cílová skupina:

- vzdělávací instituce, oborové asociace/komory, školy, relevantní útvary státní a veřejné správy a samosprávy (vedoucí a odborní pracovníci)

- počet oslovených min 30 respondentů z 5 krajů

Forma průzkumu:

- kvalitativní průzkum tj formou focus groups, v každém kraji jedna, ideálně min 6 zúčastněných ve skupině

Okruhy otázek pro průzkum:

- možnosti a ochota jednotlivých účastníků zapojit se do systému dalšího vzdělávání zaměstnanců MSP

- zkušenosti se vzděláváním MSP, nejčastější chyby, problémy, nedostatky a naopak přednosti a výhody spolupráce s MSP

- prolínání preferovaného zaměření vzdělávání s NSK a názor účastníků na toto propojení

- názor na využitelnost navrhovaných záměrů v MSP – tj sdružování podniků, zapojení vzdělávací instituce, interní tutor, ICT

Jednotlivé kroky k realizaci průzkumu:

- vytipování vhodných účastníků focus groups a jejich oslovení

- zpracování konkrétních otázek a diskusních okruhů a příprava kvalitního moderátora

- příprava vhodného technického zázemí

- realizace focus groups v jednotlivých krajích

- vyhodnocení a zpětná vazba pro přípravu pilotních projektů.

3.3. Pilotní projekty

Na základě obou průzkumů, tj jak mezi MSP tak mezi účastníky trhu budou navrženy konkrétní pilotní projekty, které by však měli respektovat následující:

a) Pilotní projekty :

Spolupráce 5-15 podniků MSP z vybraného regionu/oboru ( jeden pilotní projekt by měl být sestaven regionálně, druhý oborově) zahrnující minimálně 250 účastníků vybraných na základě průzkumu který se zaměří na problematiku vzdělávání v MSP, dále v kombinaci s konzultací s regionální HK/oborovými sdruženími. Vybrané podniky, které projeví zájem a ochotu ke spolupráci každý zvlášť a pak společně identifikují vzdělávací potřeby a možné styčné oblasti. Ideálně by v této fázi měl nastoupit poskytovatel vzdělávání (tj propojení na záměr 2. 2.), který by využil svoji metodiku na stanovení mezer ve výkonnosti, které je možné odstranit vzděláváním. Důvodem je fakt, že činnost spojená s identifikací potřeb není amatérsky zvládnutelná. Na tomto základě by navrhl konkrétní oblasti pro vzdělávání a společně s klastrem by došlo k stanovení detailního obsahu, časového harmonogramu, způsobu zpětné vazby, rozpočtu a dalšího rozvoje.

Ideálně pro projekty využít kombinaci všech 4 záměrů/subzáměrů a otestovat jejich reálnou aplikovatelnost v případě regionálního/oborového klastru. To znamená vytvořit síť MSP, propojit ji na poskytovatele vzdělávání případně na ostatní účastníky trhu a při konkrétních návrzích vzdělávacích aktivit se zaměřit primárně na využití interního tutora a e-learningu, v oblastech kde to není aplikovatelné tam využít klasické formy vzdělávání. Návrhy musí být udržitelné a multiplikovatelné.

Možnost spolupráce MSP a taky spolupráce se vzdělávací institucí a ostatními účastníky vzdělávání je nutné otestovat již ve fázi 3.1. a 3.2. tj terénního šetření.

Součástí přípravy na konkrétní provedení vzdělávání budou metodické pokyny, které bude možné na základě zpětné vazby účastníků aktualizovat.

Co se vzdělávacích potřeb týče, tak se použije matice kombinace obsahu a formy, přičemž se soustředíme na formy navrhované v části 2:

Obsah	Forma
Povinné ze zákona	e-learning, sdílení s jinými MSP (ne nutně stejného oboru), možno „masově“
Odborné (tj technické a technologické)	interní lektor, sdílení s jinými MSP ( z oboru
Nezbytné pro život (informační systémy, jazyky)	e-learning, sdílení s jinými MSP, spolupráce s vzdělávací institucí
Nezbytné pro flexibilitu podnikání (dovednostmi)	sdílení s jinými MSP, spolupráce se vzdělávací institucí, interní lektor
Ostatní – dle zaměření konkrétní osoby (vědomosti)	individuální školení mimo navrhované formy, případně e-learning

Příkladem může být formulace zadání projektu Vzdělávání zaměstnanců podniků sdružených v Národním strojírenském klastru:

- Obnovení způsobilosti k výrobě komponentů pro jadernou energetiku

- Získávání kvalifikace k výrobě komponent pro výrobu membránových stěn

- Vzdělávání THP pracovníků a manažerských profesí, zvyšování jejich kvalifikace a odbornosti v oblasti podpůrných a manažerských činností se zaměřením na strojírenství

- Zvyšování úrovně měkkých dovedností pracovníků ve strojírenském odvětví

- Zvyšování úrovně jazykových dovedností se zaměřením na vybrané oblasti užití cizího jazyka ve strojírenství

- Odborné kurzy – zvyšování kvalifikace technických a dělnických profesí pro strojírenskou výrobu.

Paralelně s výše uvedenými aktivitami by měla probíhat identifikace možných dotačních příležitostí pro vzdělávání v dané oblasti a to nejenom se zaměřením na Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost, Vzdělávání pro konkurenceschopnost ale také Operační program Průmysl a podnikání, kde je podpora poskytována právě pro klastry a obdobné aktivity.

Následovat bude realizace vzdělávacího projektu, který bude obsahovat:

- Analýzu vzdělávacích potřeb účastníků klastru (ze strany vzdělávací instituce)

- Zpracování ideálního plánu vzdělávání přesahujícího rámec pilotního projektu včetně návrhu konkrétních vzdělávacích modulů z hlediska obsahu a z hlediska formy, které budou aplikovatelné v rámci pilotních projektů. Forma vzdělávání se využije – kde bude možné, interního tutora a e-learning, aby bylo možné reálně zhodnotit aplikovatelnost těchto forem v praxi.

- Realizace vzdělávacích projektů v maximálním možném rozsahu v intencích pilotního projektu.

- Součástí realizace budou i vzorové materiály pro účastníky.

- Na konci vzdělávacího projektu dojde k získání zpětné vazby od účastníků, která je nezbytná pro upřesnění metodiky a zhodnocení reálného využití navrhovaných záměrů.

Po realizaci projektu bude následovat aktualizace původní metodiky a to na základě zkušeností z realizace a zpětné vazby od účastníků.